Gasunie werkt actief aan de professionalisering van contractmanagement, met een sterke focus op beheer- en onderhoudscontracten. Antoinette Vriend, implementatiemanager vanuit F-Fort, speelt een centrale rol in dit traject. Haar veranderkundige aanpak sluit naadloos aan bij een organisatie waar technische deskundigheid en maatschappelijke relevantie hand in hand gaan. In dit interview spreken we met Ronald Pieters (Manager Concept & Process Engineering bij Gasunie), Roland Hovius (Contractmanager Operations Techniek bij Gasunie), Antoinette Vriend (F-Fort) en Jordie van Berkel-Schoonen (F-Fort) over de ontwikkelingen die Gasunie doormaakt in het versterken van haar contractmanagement.

Een veranderkundige aanpak met oog voor de praktijk

Met haar bedrijfseconomische achtergrond en jarenlange ervaring binnen (semi-)overheidsorganisaties, weet Antoinette Vriend strategische doelen te verbinden met operationele realiteit. Sinds 2007 is zij als zelfstandig interim manager actief op het snijvlak van inkoop, contractmanagement en organisatieverandering. “Het is de combinatie van vakmanschap en verbinding die dit werk mooi maakt. Als je samen iets opbouwt, dan doet dat ertoe.”

Inmiddels is zij bijna twee jaar betrokken bij de implementatie van contractmanagement binnen Gasunie, genaamd: project BOOST. “De sfeer binnen een organisatie bepaalt vaak hoeveel ruimte er is om echt te veranderen,” zegt ze. Gasunie beweegt zich stap voor stap van een ad-hoc werkwijze naar een toekomstgerichte en gestructureerde aanpak van contractmanagement.

Een omvangrijk en kritisch contractportfolio

De afdeling Operations Techniek van Gasunie beheert een contractportfolio van circa 100 lopende contracten, met een totale waarde van zo’n 500 miljoen euro. Onderdeel van het implementatietraject was het classificeren in A, B en C-contracten, waarbij elk contractsegment een eigen aanpak vereist:

A: 15% – cruciale contracten met hoge impact op het primaire proces

B: 35% – belangrijk, met operationele relevantie

C: 55% – ondersteunend, met beperkte risico’s

“Het gaat om grote, langlopende contracten van acht tot tien jaar,” aldus Roland. “En juist omdat het vaak goed gaat, is het minder zichtbaar – maar des te belangrijker om er grip op te houden.”

Ronald vult aan: “Deze contracten zijn misschien minder zichtbaar dan projecten, maar minstens zo cruciaal. Als ze niet goed geregeld zijn, heeft dat gevolgen voor het hele systeem.”

Project Boost: versnelling en verdieping van contractmanagement

Binnen Gasunie is het doel om het contractmanagement van beheer- en onderhoudscontracten (B&O-contracten) te verbeteren en te professionaliseren. In dat kader zijn meerdere doelstellingen geformuleerd:

• Het implementeren van contractmanagement (CM) voor B&O-contracten, waarbij CM effectief en uniform wordt toegepast;
• B&O-contracten, afhankelijk van de classificatie (A/B/C-leveranciers), de juiste mate van aandacht en sturing geven;
• Het effectief uitrollen van processen voor kwaliteitsmanagement, gericht op risicogestuurde contractbeheersing;
• De rolverdeling tussen Operations Techniek (beheer en onderhoud), OA (contractgebruikers in het veld) en FP (inkoop) helder vastleggen;
• Waar mogelijk zoeken naar generieke oplossingen die binnen Gasunie breed toepasbaar zijn, zodat het CM-model op meerdere contractportfolio’s inzetbaar wordt.

Met deze doelen ontwikkelt Gasunie het contractmanagement van volwassenheidsniveau 1 (ad-hoc) naar niveau 3 (gestructureerd). Deze ontwikkeling vindt stapsgewijs plaats: eerst naar niveau 2 (basis), vervolgens door naar niveau 3. Zo wordt gewerkt aan een structurele, toekomstgerichte manier van samenwerken binnen contractmanagement.

Samenwerking en synergie

De integratie van beheer en onderhoud met nieuwbouw is voor Gasunie een belangrijke stap. Roland: “Als je bij de nieuwbouw van een installatie al rekening houdt met de beheer en onderhoudsfase, kun je schaalvoordelen realiseren én betere voorwaarden afspreken.” Antoinette: “Dat vraagt samenwerking over de hele keten heen. Maar het biedt ook kansen om slimmer en duurzamer in te kopen. Deze effecten bereik je door langdurig met focus hierop te sturen. ”

Desondanks blijft de realiteit weerbarstig. “De winkel blijft open tijdens de verbouwing,” zegt Roland. “We passen onze werkwijze nú al toe in lopende trajecten. Dat vraagt veel, maar levert ook directe inzichten op.” Het betrekken van de juiste mensen op het juiste moment is essentieel. “Liever een gedragen resultaat dat wat langer duurt, dan iets snels dat niet beklijft,” aldus Antoinette. Ze noemt het contractmanagementplan als voorbeeld: “We hebben dit tijdens getest bij een leverancier, en die had geen opmerkingen. Dan weet je: dit werkt.”

Structuur en eigenaarschap

Een belangrijke stap is het aanbrengen van structuur en het beheersen van risico’s. Roland: “Door contractsegmentatie weten we nu welke contracten echt kritisch zijn. Dat helpt bij prioritering én resourceplanning.

Tegelijkertijd leidt de invoering van de methodiek van risico gestuurde contractbeheersing (hierna: RCB) tot een beheersing van uitvoeringsrisico’s door procestoetsen en risico gestuurde bezoeken.

Antoinette voegt toe: “We maken gebruik van een volwassenheidsmodel om de ontwikkeling van inkoop- en contractmanagement te meten. Daarmee bepalen we doelgericht en concreet waar we kunnen verbeteren, zonder in abstractie te verzanden.” Er is gekozen voor een pragmatische aanpak. Roland: “Voor de A-contracten is er een dedicated contractmanager. Bij B en C wordt de contractmanagementrol ingevuld door focal points, met support van de dedicated contractmanagers. Dit zorgt voor focus en gerichte inzet van capaciteit”.

Veranderen met impact: van plan naar praktijk

De gekozen aanpak werpt vruchten af, juist door de stapsgewijze en participatieve benadering. “We zijn gestart terwijl nog niet alles uitgewerkt was,” zegt Antoinette. “Dat zorgde voor vertraging, maar ook voor draagvlak. Je moet het samen doen.”

Ronald: “Doordat we realistisch bleven, konden we bijsturen waar nodig. Dat werkt beter dan een strak plan vooraf.” Roland sluit zich aan: “We hebben kaders gecreëerd die richting geven, maar blijven flexibel. Want elke verandering vraagt om draagvlak om echt te veranderen.”

Het begon als een complex verandertraject, inmiddels is het fundament stevig gelegd. Antoinette: “We hebben nu heldere processen, templates, instructies en een toegankelijke internetomgeving. Mensen kunnen daarin vinden wat ze nodig hebben en gebruiken het ook. Dit laatste is vooral bereikt door mensen actief te betrekken en on-the-job te coachen.” 

Het is volgens alle betrokkenen belangrijk om ook stil te staan bij wat al is bereikt. Antoinette benadrukt het belang van het vieren van successen: een bewust moment om successen te markeren voordat er weer wordt doorgeschakeld naar de volgende stap. “We noemen het ‘successen vieren’: even stilstaan bij wat al bereikt is. Dat motiveert om door te gaan.”

De toekomst ziet er positief uit. Ronald: “We hebben een stevig fundament gelegd. Het mooie is: dit gaat door, ook als wij straks niet meer direct betrokken zijn.” Roland knikt: “Met dit team, en deze aanpak, kunnen we écht stappen blijven zetten.” 

Samen bouwen aan duurzame verandering

Tussen Gasunie en F-Fort is in de loop der jaren een sterke samenwerking gegroeid. Beide partijen werken met wederzijds vertrouwen aan complexe vraagstukken op het gebied van contractmanagement en organisatieontwikkeling. Die verbondenheid blijkt ook uit de continuïteit in relaties: waar eerder werd samengewerkt met Jan-Willem Kootstra, is de lijn via Ronald Pieters naadloos doorgezet.

Jordie van Berkel-Schoonen, oprichter van F-Fort, blikt trots terug: “We zijn trots op onze samenwerking in het Noorden. Gasunie is voor ons een voorbeeld van een organisatie die zich met visie én menselijkheid ontwikkelt in een technisch-complexe omgeving.” 

Met die basis, het gedeelde vertrouwen en het team dat nu staat, is de weg vrij om samen verder te bouwen aan duurzaam succes.